U borbi za talente i zadržavanje kadrova, IT kompanije postavile su visoke standarde u pogledu politike zapošljavanja i profesionalnog razvoja. O profesionalnim prioritetima,  razlici između liderstva i menadžmenta, ali i popularnom sindromu sagorevanja za PC Press govori Stanislava Nestorović, viši specijalista za talente i razvoj kompanije ASEE.

Koji su prioriteti kandidata kada je u pitanju odabir kompanije ili pozicije? Šta je to što zaposlene motiviše da ostanu u nekom radnom okruženju?

Prioriteti prilikom odabira posla se razlikuju kod svakog kandidata pojedinačno u zavisnosti od profesionalne ili životne faze u kojoj se trenutno nalazi. Konkretno, diplomirani student koji nema praktičnog iskustva u radu će najpre razmišljati o tome ko mu je mentor, šta će novo naučiti, koji su programi interne i eksterne edukacije. Za njega je važan i sastav tima, da li su ljudi dovoljno prijateljski nastrojeni, kako će se uklopiti i koliko će se osećati sigurno i prihvaćeno. S druge strane, zaposleni koji dolaze iz drugih kompanija sa 10-15 godina iskustva suočavaju se sa promenom korporativne kulture, gde je primarno pitanje kako implementirati dosadašnja znanja i stečene veštine u novo okruženje. I oni će dosta razmišljati o timu i opštem osećaju sigurnosti na poslu.  Glavni zadatak svake kompanije jeste da osmisli program uslova i benefita koji će biti od značaja zaposlenima i koji će zadovoljavati njihove potrebe. U ASEE negujemo i malo individualniji pristup, koji podrazumeva slobodan dan za rođendan i pakete dobrovoljnog zdravstvenog ili penzionog  osiguranja. Znamo da su mlađim kolegama možda malo važniji fitnes sala, nutricionista ili lični trener, pa i to imamo u vidu.

IT kompanije po pravilu posvećuju dosta pažnje integraciji novozaposlenih. Koje metodologije Vi primenjujete?

U kompaniji ASEE koristimo različite metodologije kreirane u odnosu na sve što smo čuli od mladih i toga šta je njima važno. Naš onboarding program „Knowledge Infusion“ podrazumeva struktuirano  vođenje u prvih šest meseci, kada sa njima radimo najviše na razvoju mekih veština. Učimo ih kako da na pravi način komuniciraju sa svojim okruženjem, kako da traže i pruže feedback, kako da budu asertivniji, kako da odrede prioritete. To je nešto što izuzetno dobro funkcioniše i što novim zaposlenima pruža osećaj sigurnosti.

Sve češće je za uspeh na rukovodećim pozicijama potrebno da budete lider, a ne menadžer. Kakva je razlika između ova dva termina?

Liderstvo je danas dobilo novu specijalnu i veoma važnu ulogu. Svaki lider treba za početak + da poseduje menadžerske veštine, koje podrazumevaju operativan rad sa ljudima – kako delegirati zadatak, kako pružiti feedback, kako postaviti ciljeve ili kontrolisati zaposlene. Dodatno, liderstvo je viši nivo vođenja timova. Lideri danas ulažu vreme u to da prepoznaju sebe, drugog, da vladaju veštinom komunikacije, da znaju gde treba da poprave stanje, kako da priznaju grešku ili da  motivišu tim. Lideri moraju da znaju da slušaju i da umeju da prepoznaju oblasti u kojima treba da razvijaju svoje zaposlene.

Liderstvo se konstantno unapređuje. Ako se neko i rodio kao lider, a ne radi na svom razvoju – neće biti uspešan.

Kako biste opisali idealnog lidera?

To je neko ko pušta ljude da se razvijaju. On vidi koji su nečiji talenti, prednosti i zna veoma lepo da ih podstakne. S druge strane, idealan lider zna kako da ispravi nedostatke ili ih dovede u nivo da budu prihvatljivi. Najvažnije je da lider zna da ne postoji idealan zaposleni, ali da kod svakog postoji ono što je sjajno i što je potrebno nadalje da se razvija. Lideri umeju da slušaju, da se sami menjaju. Prilagođavaju se vremenu i okolnostima i to tako što umeju da promenu implementiraju istovremeno štiteći svoj tim i čineći da posao funkcioniše sve bolje, uprkos promenama. 

Osobine koje u poslovnom svetu sve više dobijaju na važnosti su socijalna i emocionalna inteligencija. Šta one tačno podrazumevaju?

Razvijena veština emocionalne inteligencije znači da u bilo kom kontekstu u kom se nađemo umemo da se pozicioniramo i da reagujemo na pravi način. Izuzetno je važno da najpre znamo da prepoznamo svoja osećanja i ponašanja i razloge koji su doveli do takvih reakcija, da takva ponašanja umemo da kontrolišemo. S druge strane, neophodno je da umemo da prepoznamo šta je ono što druge motiviše i pokreće i da reagujemo na pravi način. Suština je u empatiji, slušanju, razvoju ljudi kroz ono što im je bitno. Svaki trening u ASEE je zasnovan na konceptu emocionalne inteligencije. S druge strane, socijalna inteligencija je malo uži pojam i više se odnosi na to kako vidimo svet oko sebe, da li razumemo relacije na poslu, kako treba da se postavimo ili da reagujemo u određenim situacijama. Sve ovo doprinosi samopouzdanju zaposlenih i kompletnom doprinosu samoj kompaniji.

Danas često govorimo i o sindromu sagorevanja na poslu ili burnout-u. Kako ga prepoznati i sprečiti?

Stres i burnout se često mešaju. Stres je nešto čemu smo svi svakodnevno izloženi, što ima slične manifestacije u ponašanju. Uglavnom se svodi na razdražljivost, konfliktne manifestacije u poslu, slabiju produktivnost, ali se lakše rešava. Burnout je stepen iznad stresa i najšire rečeno podrazumeva da osoba ima potrebu za izolacijom, na prvom mestu u radnom, a onda i u  privatnom okruženju. Osoba često izostaje sa posla, ide na bolovanja, odbija timske aktivnosti, sve manje želi da provodi vreme sa kolegama. To je prvi znak liderima da reaguju. Osobe koje su sklonije burnout-u su veliki perfekcionisti koji nikad nisu zadovoljni onim što urade, koji nemaju dobro utvrđene granice prema spoljnjem svetu, spremni su da daju više čak i kad se to od njih ne traži.

Možda će vas zanimati: