Ovaj tekst je nastao u okviru programa Preduzmi ideju koji finansira USAID.

Kompanijska kultura može da uništi ili spase startap – zato se ovim pitanjem pozabavio Piter Til, serijski preduzetnik, investitor, suosnivač PayPala i niza drugih kompanija, u jednom od predavanja kursa o startapima koje je svojevremeno držao na američkom univerzitetu Stenford.

Po Tilu, startapi se kratkoročno raspadaju interno, kada spoljašnji faktori unište delikatnu internu dinamiku. Zato je pitanje kako uspostaviti pravu kulturu od velikog značaja, iako mu se često ne pridaje pažnja onda kada najviše može da doprinese zdravlju i opstanku startapa. 

Kultura i anti-kultura

Kompanijsku kulturu nije lako definisati, iako su i uspešni i neuspešni primeri očigledni, poput tima ranog Microsoft-a, koji je kompaniji omogućio da dominira softverskom industrijom, ili primeri gde postojeća kultura, iako može da deluje čvrsto i stabilno, na kraju šteti svojim članovima – poput kultova.

Međutim, većina kompanija pada negde između ekstrema, i razvijaju ono što Til naziva anti-kulturom, gde među zaposlenima zapravo i nema zajedničke vizije ili identiteta. U takvim strukturama ljudi rade prevashodno za novac, te im kultura i nije neophodna – konsultantske firme primer su organizacija bez takve nadsvođujuće vizije. Međutim, iako ovakva organizacija pogoduje konsultantskim firmama, za startap ona nikako ne odgovara.

Bez koherentne vizije startap nije dovoljno brz, što znači da slabije performira i tromije iskorišćava prilike, menja pristup i suočava se sa preprekama. Pored toga, tim koji je isuviše rastrzan između različitih stavova ili mišljenja takođe može da uspori proces, izazove probleme u komunikaciji, neproduktivne rasprave i slično.

Prema Tilu, idealan scenario je kompanijska kultura negde na sredini spektra, između ekstrema koje je nazvao „konsultantski nihilizam” i „dogmatizam kulta” — ni previše konkurentni, ni previše pasivni, previše homogeni ili previše heterogeni. Međutim, ovde se javlja nekoliko važnih nijansi.

Homogenost je značajna u meri u kojoj je važno slagati se oko bitnih stvari koje mogu predstavljati kompetitivnu prednost, poput zajedničkog pogleda na inovativno rešenje nekog problema, što tu grupu razlikuje od ostatka sveta. Prosto imati nešto zajedničko ne donosi nikakvu korist. U istom smislu, ni heterogenost nije važna, sem ukoliko razlike među ljudima na neki način ne doprinose glavnom cilju.

Tako na primer, timovi sa ljudima koji imaju različite pristupe rešavanju problema mogu da sugerišu jaku kompanijsku kulturu – njihove razlike čine samu organizaciju jačom, i ujedno ojačavaju i identitet samog tima. Razlika je u ovom slučaju na neki način relevantna za posao ili misiju.

Nasuprot tome, timovi koji imaju druge zajedničke odlike ili individualne razlike koji su irelevantni za misiju ili posao ne vode jačoj timskoj kulturi – na primer, to da li je svima zajedničko to što vole sladoled ili se jedna osoba izdvaja po tome što ga ne voli, najverovatnije neće praviti razliku u kompanijskoj kulturi.

Štreberi i sportisti

Pošto je za uspeh startapa neophodno boriti se na tržištu, razmišljati u pravcu ostvarivanja monopola pre nego takmičenja, Til je pažnju posvetio i pitanju kako se nositi sa konkurencijom i na koji način timska kultura može da pomogne takvim ciljevima.

Kao dodatnu ilustraciju problema, Til je ponudio primer dva ekstrema – sportista i štrebera. Po njemu, štreberi su obično inteligentni, kreativni, ne razmišljaju na isključiv način i svet vide kao kompleksnu situaciju, vole da rešavaju probleme i stvaraju nove stvari. Sportisti su obično motivisani, agresivni, vole da pobeđuju i takmiče se s drugima.

Oba pristupa imaju svoje prednosti i slabosti. Kompanija koju vode samo štreberi može biti dobra u inovacijama, ali se loše snaći kada dođe trenutak za takmičenje s konkurencijom. Sa druge strane, kompanija koju čine samo sportisti može biti dobra u takmičenju, ali će zato tražiti okolnosti gde ima mnogo konkurencije, te će zbog toga inovacije patiti. 

U oba ekstremna slučaja loša struktura i manjak razlike u talentima i sposobnostima vezanim za krajnji cilj mogu da ugroze startap. Najkraće rečeno, kompaniji su potrebna oba tipa, ali u pravoj proporciji i usklađenosti. 

Kako je Til ranije naglašavao, potrebno je birati oblasti koje nemaju konkurenciju, i zato ostavljaju prostora za zauzimanje tržišta, ali je potrebno imati i ljude koji su u stanju da se izbore sa konkurencijom za slučaj da se ona ipak pojavi. Iako treba birati oblast gde neće biti borbe, potrebno je imati borce koji mogu da zaštite viziju i misiju ukoliko dođe do toga.

Još jedan primer gde loš sastav, i samim tim, loša kompanijska kultura mogu da unište startap su situacije gde dominantni način razmišljanja šteti kompaniji, čime ona postaje neprivlačna za investitore, pa samim tim propada.

Kao ilustraciju takvog problema, Til je naveo primer cleantech kompanije koju su vodili naučnici zainteresovani samo za to da plasiraju i razviju svoju inovativnu tehnologiju, posvećeni svojoj viziji. Međutim, tolika posvećenost, kao i nedostatak balansa, doveo ih je do toga da su već od samog početka prihvatali gotovo sve investicije, pa je vlasništvo u startapu vrlo brzo dostiglo 80 odsto u korist fondova rizičnog kapitala. 

Na taj način, uprkos inovaciji i posvećenosti, startap već na samom početku nije uspeo da se odbrani od investitora i izgubio ključne bitke na putu za eksponencijalni rast. To je, potom, uništilo poverenje novih investitora da će startap opstati kao biznis, sa svim izazovima koje nosi konkurencija i borba sa drugim kompanijama u cleantech sektoru. 

Sledeći Tilova upozorenja, postaje jasno da je kultura jedan od ključnih problema startapa koje je neophodno rešiti da bi startap imao šanse za uspeh. 

Težnja ka ravnoteži, ka različitim tipovima i karakterima, drugačijim pristupima poslu, samo je jedan deo tog procesa. On donosi brojne prednosti onda kada su svi usmereni na isti, zajednički cilj, jer taj zajednički cilj uspeva da razlike i nesuglasice katalizuje na produktivne načine koji doprinose, umesto da potkopavaju startap.

U slučaju da to izostane, u slučaju da se nesuglasice prikrivaju ili problemi potiskuju, stvara se prostor u kom haotične situacije, po Tilu, potkopavaju celokupno okruženje, stvarajući slepe tačke. Te slepe tačke mogu da budu samo posledica nekompatibilnosti između ljudi, isto kao i posledica prevelike i neuravnotežene saglasnosti, ali na kraju mogu da dovedu do pogrešnih poslovnih odluka, i da upropaste startap.

Treba voditi računa i o tehnologiji i o pravičnosti, i o pojedinačnim karakterima i načinu na koji se oni uklapaju u širu sliku, kako o inovacijama tako i o konkurenciji, i naći mesta i za štrebere i za sportiste. Ovaj raznovrsni okvir koji je Til ponudio čini jaku kompanijsku kulturu koja može uspeti u svakom okruženju.

*Izrada ovog teksta omogućena je uz podršku američkog naroda putem Američke agencije za međunarodni razvoj (USAID). Sadržaj ovog teksta je isključivo odgovornost Udruženja SEE ICT i ne predstavlja nužno stavove USAID-a ili Vlade SAD.